Nos últimos anos tem crescido bastante a implementação de PMOs nas organizações e consequentemente a importância de seu papel na aplicação de boas práticas de Gerenciamento de Projetos.

A sigla PMO, no entanto, vem sendo empregada genericamente, com significados bem diferentes, sendo utilizada inclusive para designar tanto áreas organizacionais quanto pessoas com escopos de atuação bastante diversos. É importante distinguir que:

PMO – Project Management Office – é a área organizacional que se ocupa da aplicação das práticas de Gerenciamento de Projetos.

PMO – Project Management Officer – é o profissional que trabalha com a aplicação das práticas de Gerenciamento de Projetos.

As atribuições da área de Project Management Office podem variar bastante, dependendo do negócio da organização, da tipologia dos projetos que desenvolve, da cultura de Gerenciamento de Projetos, do grau de imposição de práticas internacionais, indo desde uma função tipicamente legislativa, de organização das melhores práticas, até uma função efetivamente executiva, de condução do projeto. Vejamos alguns exemplos:

PMO como escritório autônomo – é um grupo de profissionais de Gerenciamento de Projetos, liderado por um gerente de projeto, que gerencia um projeto único, de porte suficiente para justificar a existência dessa equipe dedicada.

PMO como departamento de projetos – é um grupo de profissionais de Gerenciamento de Projetos que apoia os gerentes de projeto, geralmente externos a esta área, no planejamento, controle e reportação de seus projetos, segundo exigências da própria organização ou de seus clientes.

PMO como centro de competência – é um grupo de profissionais de Gerenciamento de Projetos que identifica, implementa, apoia e desenvolve as práticas mais aderentes à tipologia de projetos, à cultura e às necessidades da organização.

PMO como área estratégica – é um grupo de profissionais de Gerenciamento de Projetos com foco no negócio da organização, que trabalha na escolha dos projetos a serem desenvolvidos e no contínuo monitoramento do alinhamento desses projetos com as diretrizes estratégicas da organização.

É possível encontrar, também, configurações híbridas que misturam as atribuições de duas ou mais das configurações acima. Além disso, de acordo com as necessidades da organização, a área de PMO pode se situar em camadas diferentes do organograma, variando desde um componente de uma área específica até o nível corporativo, cobrindo diversas áreas.

Em consequência dessa diversidade, as atribuições profissionais da função de Project Management Officer também podem variar bastante. Originalmente o Officer era o profissional responsável pela área de PMO, mas tenho encontrado jovens colegas de profissão que se apresentam como – e são chamados de – PMO, não exatamente por serem responsáveis finais pela área organizacional, mas sim por trabalharem nessa área, com funções específicas de apoio, como planejamento, controle ou implementação de metodologias.

Assim como já aconteceu com várias siglas que viraram moda no mundo corporativo, a alta administração precisa ter cautela para não se iludir com a ideia de que a simples criação de um PMO é a panaceia para todos os males dos projetos. O trabalho maior não é criar o PMO, mas fazê-lo funcionar. É preciso definir, entender e deixar muito claro as atribuições do PMO, sob risco de banalizar uma estrutura que pode contribuir muito para que a aplicação de técnicas de Gerenciamento de Projetos gere resultados efetivos.

Devido à generalização excessiva da sigla PMO, é comum encontrar algumas organizações que dizem ter um PMO com ares de quem degusta Veuve Clicquot, quando, na verdade, a atuação dessa estrutura está mais para tubaína.